• Оценка персонала — это способ определить различные характеристики сотрудников, с целью повысить их эффективность.
• Система оценки персонала в компании помогает определить и проанализировать основные качества, навыки и результаты сотрудников. Например, чтобы оценить уровень соответствия занимаемой должности.

• У сотрудников упала производительность, поэтому нужно определить причины низких результатов и улучшить их;
• Часто появляются жалобы со стороны клиентов, участились конфликты между сотрудниками;
• Происходит регулярный найм сотрудников, в компанию попадают некомпетентные специалисты, поэтому нужна система испытаний кандидатов, чтобы не ошибаться при выборе.

• Планируются кадровые перестановки, увольнения или повышения сотрудников. Для этого важно оценить, насколько экономически выгоден каждый сотрудник;
• Нужно сформировать кадровый резерв для руководящих должностей. Для этого важно оценить управленческие компетенции сотрудников и определить, кто из них лучше подходит на должность руководителя;
• Начинается разработка корпоративного обучения, и нужно определить, кого и чему следует обучать в первую очередь.

• Компетенции. Это совокупность знаний, навыков, личных и профессиональных качеств человека. Компетенции лучше всего оцениваются через наблюдение, путем моделирования рабочих ситуаций или методом опроса коллег. Такие методы оценки компетенций называют качественными.
• Эффективность работы. Результативность сотрудников обычно оценивается по четко измеримым целевым показателям. Для этого используют количественные методы, например, рейтинговый или KPI.

• Анкетирование
• Тестирование
• Наблюдение
• Матрица компетенций
• 360 градусов
• Экспертная оценка
• Деловые игры
• Ассессмент-центр

• Рейтинг как метод оценки персонала обычно используется для решения одного конкретного вопроса.
• Выбирается ключевой показатель, и результаты сотрудников ранжируются по нему.
• Для решения большего числа вопросов можно выделить несколько показателей, и составить аналогичный рейтинг. Тогда самым успешным будет сотрудник, который поднялся на высшую позицию в результате анализа всех показателей.

• Соблюдает установленные правила поведения в компании;
• Является носителем принятых корпоративных ценностей и традиций;
• Доволен текущими условиями труда (хотя бы частично), например уровнем заработной платы, графиком, месторасположением офиса и т.д., и готов трудиться здесь еще долгое время;
• Положительно отзывается о компании, в которой работает, и удовлетворен качеством ее работы;
• Испытывает чувство гордости за принадлежность к числу сотрудников фирмы;
• Честно выполняет возложенные на него обязанности;
• Старается работать как можно лучше для достижения максимально возможного результата, переживает за успех дела;
• Склонен идти на жертвы при необходимости, готов предупредить о возникшей опасности или проблеме.

Очевидные плюсы в том, что сотрудник искренне предан компании и разделяет ее ценности, с энтузиазмом поддерживает все инициативы и готов на усиленную эксплуатацию за прежнюю оплату труда. Но к ним добавляется жирный минус: из-за своей некомпетентности такой сотрудник требует повышенного внимания и управленческих затрат сверх нормы (с ним всегда необходимы более подробные инструкции и усиленный контроль, а также запасной план на случай, если все пойдет не так).

К неоспоримым плюсам такого работника относится его профессионализм. Однако, тут возникает загвоздка: отсутствие лояльности, как правило, влияет на эффективность сотрудника и выливается в конфликты, что сводит на нет все плюсы его профессионализма. Добавим к этому постоянную опасность непредвиденного саботажа, а, значит, не менее высокие управленческие затраты на регулярную нематериальную мотивацию с усиленной «продажей» сотруднику заданий (как раз для предотвращения подобного саботажа) и постоянный контроль.

• Для оценивания управленческих качеств руководителя;
• Для получения точных данных о компетенциях работника;
• В качестве вспомогательного инструмента перед запуском корпоративного обучения;
• Для выявления прогресса сотрудников и их продвижения по служебной лестнице;
• С целью формирования обратной связи для работника;
• Для выявления и оценивания в сотруднике soft skills (мягких навыков).

• Знает ли коллега о целях и задачах компании, которые стоят перед ней?
• Может ли он самостоятельно справиться с рабочей проблемой?
• Воспринимает ли он рабочие неудачи как сигнал о том, что нужно улучшить собственные навыки?
• Как считаете, он качественно выполняет свою работу?

Вопросы личностного характера:

• Как сотрудник должен относиться к своим рабочим задачам?
• Какие компетенции необходимы сотруднику для работы в первую очередь?

Профессиональные вопросы:

• Чего нужно достичь при выполнении этой задачи (пример)?
• Чем должен руководствоваться сотрудник, если у него возникли затруднения в выполнении задания?

Кто они:

• Талантливые сотрудники, высокая компетентность и результативность, отлично выполняют свою работу, развиваются, ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста.
• Очень привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.
• Постоянно развиваются, переживают за рост бизнеса, мотивируют других.
• Регулярно восхищают тебя своими результатами.
• Это реактивный двигатель для твоего бизнеса, способный вывести его на космическую орбиту.

Что делать:

• Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения;
• Фокус на цели и на результат;
• Мотивация – от результата;
• Удерживать – участие в прибыли, опционы;
• Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль.

Кто они:

• Привержены компании и разделяют ценности, отлично выполняют свою работу, растут и развиваются.
• Ты видишь в них потенциал для дальнейшего роста
• Привержены компании, высокая вовлеченность, разделяют ценности, относятся к компании, как к своей.

Что делать:

• Ставить цели и повышать планку, давая свободу в выборе путей достижения.
• Фокус на цели и на результат.
• Мотивация – от результата.
• Удерживать – участие в прибыли, опционы.
• Категорически НЕ делать – микроменеджмент и мелочный контроль

Кто они:

• Привержены компании и разделяют ценности.
• Вовлечены, но показывают средние результаты в работе (часто это новые сотрудники, у которых есть энтузиазм, но не хватает опыта и навыков – молодые, или сменили сферу).

Что делать:

• Обязательно развивать. При наличии развития, наставника – переходят в категорию А (высокая вовлеченность и высокие результаты).
• Ставить на позицию, где может расти и реализовать свою вовлеченность.
• Фокус на результат.
• Категорически НЕ делать – не давать С-шкам влиять на них – перейдут в категорию С (низкая вовлеченность и низкие результаты)

Кто они:

• «Костяк компании», «рабочие лошадки», часто они давно в компании, знают как все начиналось и как устроено.
• Достаточно хорошо выполняют свою работу, но в целом не сильно переживают за развитие компании.
• Они больше за стабильность, чем за инновации и рост.
• Часто находятся в зоне комфорта, все устраивает как есть. Поэтому, в реальности часто не хотят ничего менять, сопротивляются изменениям.

Что делать:

• Хороши в процессных задачах — где необходимо поддержание уровня текущих процессов и задач.
• Часть из них хороши в улучшении того, что уже есть, в отличие от инновационных изменений.

Кто это:

• Посредственно выполняют работу. Низкая вовлеченность и низкие результаты.
• Создают видимость занятости чем-то важным. ⠀
• С сотрудниками С есть постоянные проблемы. Их имя постоянно всплывает при упоминании проблемных ситуаций.
• Жалобы, токсичное влияние на команду

Что делать:

• Это первые кандидаты на увольнение.
• Обязательно провести «Серьезный разговор» с анализом результатов, конкретными договоренностями о сроках и результатах к этим срокам – либо включаешься, либо будем прощаться.
• После такого «испытательного срока» прощайся, в случае отсутствия реального прогресса.
• Иначе дашь команде метасообщение, что можно плохо работать и при этом все сходит с рук.

Небольшие и средние компании:

• 20% лучших — категория А и А+
• 70% рабочие лошадки — категория В и В+
• 10% худших — категория С и С-

Большие компании:

• Исключительные (А+) — 5 %.
• Выдающиеся (А) — 15%.
• Высокий стандарт (В и В+) — 70 %.
• Стандарт с возможностью улучшения либо увольнения после «серьезного разговора» и «испытательного срока» (С) — 5 %.
• Не подходят, сразу на увольнение (С-) — 5 %.